Gerenciamentos

GERENCIAMENTO DE RISCO

RISCO: Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre ao menos um dos objetivos do projeto. PMBOK 

Riscos são caracterizados pela possibilidade de um projeto não se realizar de acordo com os objetivos (especificações, custos, tempo, etc.) e com as condições externas. Os desvios que ocorrem podem ser de difícil aceitação ou até mesmo inaceitáveis. IPMA 

GERENCIAMENTO DE RISCO: É o meio pelo qual estas incertezas são sistematicamente gerenciadas para garantir que os objetivos (qualidade, custo, prazo, etc.) do projeto sejam alcançados. O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco, deve influenciar as decisões e planejamento do projeto. Podemos entender que metodologicamente os planos do projeto são as entradas para o processo de gestão do risco, mas o gerenciamento do risco é bem mais complexo do que isso. O gerenciamento dos riscos analisa os resultados do planejamento, as pessoas e as condições do projeto e de forma crítica, trabalha para encontrar os pontos fracos que possam comprometer a entrega do projeto. O processo de gerenciamento de riscos deve ser contínuo e recorrente durante todo o projeto, tendo como resultado a atualização do plano de gerenciamento de risco no final de cada fase. Assim será possível a avaliação dos riscos de cada fase e as suas conseqüências no projeto, bem como garantir que novos problemas sejam rapidamente identificados e avaliados.

Outro ponto que tem valorizado a gestão de risco é o comprometimento da liderança do projeto com a gestão dos riscos. A implementação de cima para baixo onde os processos de gerenciamento de risco são considerados durante todo o processo de decisão. Assim toda a equipe se sentirá motivada e a cultura de gestão de risco irá permear por todo o grupo de trabalho do projeto. Sem um compromisso formal e efetivo da gestão do projeto, nos seus diversos níveis, a equipe não exercerá uma prática diária na gestão de risco.

Por último, a melhor e mais eficiente maneira de gerenciar os possíveis riscos do projeto é através da experiência adquirida. Nenhuma metodologia ou processo irá substituir a lições aprendidas em projetos anteriores. O conhecimento adquirido tem demonstrado uma excelente ferramenta de gestão de risco e deve ser aproveitada pelo gerente de projetos e sua equipe.

A gestão dos riscos deve buscar a crítica constante, considerar todas as perspectivas possíveis, valer-se das lições aprendidas e, por mais pessimista que possa parecer levar em conta que se algo pode dar errada, vai dar –  A lei de Murphy deve ser mantida na gestão de risco.

Para o DNIT, projetos como este de “duplicação de rodovia” é bastante comum visto a quantidade de obras e licitações realizadas ao longo dos anos pelo órgão o que é justificado pela quantidade de rodovias existentes no Brasil que precisam de melhorias e de manutenções constantes.

Com a experiência adquirida nas obras anteriores, os riscos são facilmente identificados apesar de cada obra exigir uma atenção e tratamentos diferenciados.

Cada etapa do projeto precisa ser cuidadosamente analisada para que os riscos já evidentes e eminentes possam ser minimizados o quanto antes e os outros riscos que ainda não são visíveis num primeiro momento sejam identificados a tempo de não interromper o bom andamento do projeto.

Podemos destacar vários riscos num projeto deste porte, tais como:

  • Comprometimento da qualidade da rodovia construída;
  • Projeto mal realizado (pista muito sinuosa);
  • Falta de recurso financeiro para o término da obra (custos elevados);
  • Prazo muito curto para execução (falhas no planejamento do cronograma);
  • Intempéries da natureza (período de chuva excessiva, etc.);
  • Falta de fiscalização na obra;
  • Interdições judiciais.

Todos os riscos relacionados acima são de grande importância dentro do projeto e precisam ser gerenciados da melhor maneira possível para que eles não atrapalhem ou inviabilizem o mesmo, porem de todos os riscos citados existe um que se não for corretamente gerenciado/tratado pode ocasionar uma infinidade de problemas maiores desencadeando um prejuízo para todos os envolvidos e interessados no projeto que é o “Risco de Interdições Judiciais”.

O Risco de Interdições Judiciais tem que ser levado em consideração em todas as obras de infra-estrutura, pois é um dos riscos mais importantes e de difícil resolução, pois muitas ações na justiça podem atrasar os projetos e até mesmo torná-los inviáveis. A morosidade da justiça brasileira tem causado diversos transtornos e atrasado o desenvolvimento de obras de infra-estrutura no país e isso com certeza é um fator negativo para quem necessita da conclusão de uma obra na sua região.

Várias são as pessoas e órgãos que concordam com as obras, porem muitos discordam e acionam a justiça na tentativa de interromper a obra, e nessa batalha judicial quem perde são os usuários (stakeholders) das rodovias e de outras obras afim. Podemos citar alguns exemplos de pessoas e órgãos interessados em parar vários projetos de infra-estrutura em prol de suas crenças, culturas, ideologias e até mesmo interesses financeiros:

  • Moradores e comerciantes de beira de estradas que precisarão mudar de local para passagem da nova pista (Ex.: vendedores de Minhocuçu);
  • Ativistas ambientais que protegem o meio-ambiente (Ex. Preocupação com a estrutura interna das grutas e cavernas próximas à pista, com a vegetação que será cortada e animais que poderão ser vítimas do desenvolvimento, etc.);
  • Desapropriações indevidas (Terrenos tomados pelo governo sem autorização ou as devidas indenizações, etc);
  • FUNAI (realização de obras indevidas que serão executadas em terrenos indígenas);
  • IBAMA (licenças ambientais que foram concedidas e não foram realizadas as condicionantes exigidas para realização e compensação da obra);
  • CPI’s (indícios de superfaturamento da obra ou desvios de verba).

Todos esses exemplos mencionados precisam de uma atenção especial de todos os envolvidos para que o risco seja o menor possível, uma análise técnica prévia é necessária e, além disso, o Depto. Jurídico do DNIT deve atuar de forma enérgica e precisa eliminando qualquer probabilidade de isso acontecer, pois uma vez acontecido o projeto ficará pendente na justiça e poderá ser paralisado a qualquer momento ou etapa do mesmo prejudicado aqueles que dependem e necessitam da obra.

LEVANTAMENTO DOS RISCOS
FONTE DO RISCO  ÁREA OU ETAPA AFETADA  CONTRAMEDIDA (Resposta) 
SPONSOR
Risco – Falha nas especificações definidas pelo DNIT.  Qualidade pretendida.  Especificar conforme padrões nacionais e/ou internacionais detalhando da melhor forma possível, empregando conhecimentos técnicos de engenharia que garantam o entendimento do escopo. 
Risco – Exceder Orçamento da União – PAC. Custos (Financeiro). Basear o valor da obra em obras anteriores, utilizando o Benchmarking como uma das ferramentas de precificação, além de fazer orçamentos detalhados e exaustivamente analisados de acordo com a especificação pretendida. Utilizando o sistema de custos “Sicro 2” do próprio DNIT atualizado.
Risco – Não cumprimento do Cronograma definido pela União – PAC. Tempo = Cronograma  – (Todo o Projeto). Determinar um cronograma que possibilite a realização da obra num prazo possível e condizente com a realidade e tamanho da mesma. Fiscalizar o andamento da obra, fazendo cumprir o cronograma.
Risco – Não conseguir todas as Licenças ambientais para realização da obra. Meio ambiente (Todo o Projeto). Cumprir com todas as normas e definições estabelecidas pelos órgãos responsáveis pela liberação das Licenças, como FEAM, IBAMA, etc.
Risco – Não realizar as desapropriações a tempo. Tempo = Cronograma  – (Todo o Projeto). Realizar levantamento das pessoas e residências em áreas ocupadas irregularmente, providenciando as negociações para retiradas dos mesmos dentro de um prazo definido, bem como o pagamento das devidas indenizações.
Risco – Interferência da Justiça na construção da estrada, atrasando ou interditando a obra na justiça. Jurídico (Todo o Projeto) O Depto Jurídico deve avaliar primeiramente todas as possibilidades de Interdições e procurar formas de evitá-las antes que ocorram, caso não seja possível, deve-se apresentar as documentações e cumprir todas as ações necessárias para liberação da obra.
Risco – Análise equivocada dos Consórcios. Aquisição (Licitações/Premiações) A análise das empresas participantes da licitação deve ser criteriosa, visando sempre a qualidade pretendia e o atendimento às especificações, analisado sempre a competência, histórico, saúde financeira, know-how, nível de detalhamento das propostas, documentação fornecida, etc.
Risco – Falha na integração Integração (Todo o Projeto) O DNIT deve gerenciar a Integração de forma contínua e eficiente, utilizando de todas as ferramentas possíveis para garantir uma interface total entre os envolvidos (interno/externos), possibilitando o andamento e sincronismo total do projeto, cumprindo todas as exigências e determinações inseridas no escopo e no planejamento do projeto.
Risco – Falha na análise e avaliação dos Riscos Riscos (Todo o Projeto) O DNIT deve gerenciar e agir de forma contínua e eficiente, nas análises dos riscos, utilizando de mecanismos existentes capazes de minimizar as ameaças e potencializar as oportunidades dentro do projeto. Além disso, deve-se criar uma comissão de análises de riscos onde todos os envolvidos (interno/externos), participem identificando e classificando os riscos, apresentando soluções para os mesmos.
CONSÓRCIOS (FORNECEDORES)
Risco – Construir uma rodovia de baixa qualidade ou desempenho.  Qualidade (Todo o Projeto).  A empresa vencedora deve trabalhar de acordo com as especificações do cliente (Sponsor), utilizando matérias primas aprovadas, mão-de-obra especializada, maquinário adequado, utilizando de tecnologia de ponta na execução e cumprindo padrões e normas vigentes no País. 
Risco – Não cumprir o cronograma definido pelo DNIT Tempo = Cronograma  – (Todo o Projeto). Utilizar ferramentas de monitoramento e acompanhamento da obra, sistemas que permitam acelerar e eliminar gargalos que comprometam o bom desempenho da mesma. Realizar as etapas dentro do prazo determinado, sem comprometer a qualidade.
Risco – Não garantir aos usuários a segurança pretendida na rodovia. Qualidade (Segurança). A empresa deve tomar todas as medidas cabíveis que garantam a segurança e a integridade físicas dos funcionários bem como dos usuários da rodovia durante e após as obras. Reforçando a sinalização, iluminando a pista, orientando e treinando as pessoas, delimitando as áreas de perigo, impondo limites de velocidade, providenciando áreas de escape, contratando especialistas para cuidar desse assunto, etc.
Risco – Parar a obra por causa de interferência da justiça por falha na execução da mesma. Qualidade / Jurídico (Todo o Projeto) Cumprir com todas as determinações impostas pelo Depto. Jurídico do Cliente (Sponsor), interrompendo ou não as obras se for o caso.
Risco – Não utilizar máquinas adequadas, depreciadas ou ultrapassadas na execução. Tempo (Cronograma) / Qualidade / Custo Garantir maquinários corretos de acordo com as especificações exigidas para a atividade; exigir somente máquinas novas e com tecnologia de ponta, sempre sendo fiscalizadas por um técnico; fazendo as manutenções preventivas e corretivas de todas as máquinas sempre que for necessário.
Risco – Não utilizar a logística de execução correta no transporte de máquinas pesadas de um local para outro da rodovia. Tempo (Cronograma) / Custos Utilizar meios corretos de transportes das máquinas como pranchas, caminhões muncks e etc. Facilitando o andamento e a logística de movimentação das máquinas na obra.
Risco – Baixa Remuneração RH – Recursos Humanos / Tempo = Cronograma Os profissionais contratados devem receber ao menos o piso salarial estipulado pelo mercado e todos os benefícios que lhes são de direito.
Risco – Problemas com Aquisições Aquisição / Suprimentos Os Consórcios devem estabelecer procedimentos e normas que orientem como as aquisições devem ser feitas, para garantir um processo seguro, coerente e transparente nas aquisições de produtos e serviços subcontratados, Podem, por exemplo, seguir normas como a ISO 9001/2000, Item 7.4 da norma que “Aquisição”.
STAKEHOLDERS
Risco – Acessos comprometidos, irregulares, inseguros, difíceis para os usuários.  Qualidade (Acessibilidade / Segurança).  Exigir dos órgãos responsáveis a construção de acessos práticos, fáceis e seguros em locais que facilitem ao público local e às cidades envolvidas, conforme padrão nacional, com aplicação de tecnologia de ponta em trafegabilidade e complexos viários, através da presença de representantes da população em audiências públicas e/ou reuniões, ou até mesmo acionando a justiça. 
Risco – Sinalização insuficiente e em local inadequado, provocando insegurança aos usuários em trafegar pela pista. Qualidade (Segurança). Exigir dos órgãos responsáveis a melhor sinalização viária possível, adotando os padrões nacionais, garantindo e facilitando aos usuários da rodovia uma informação correta, precisa e segura durante o tráfego, através da presença de representantes da população em audiências públicas e/ou reuniões, ou até mesmo acionando a justiça.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Gerenciamento de custo é garantir que o projeto seja executado dentro do orçamento aprovado para o projeto.

O gerente de projetos sempre deve analisar e discutir as reais necessidades do projeto (custo, tempo, etc) independente que essas sejam impostas pela alta gerência. Determinar quais, quando e quantos recursos (pessoas, equipamentos, material, etc) serão necessários para realizar as atividades do projeto. 

  • Custos de mão de obra;
  • Custos de materiais e suprimentos;
  • Custos de serviços contratados;
  • Custos de gerenciamento;
  • Custos de sistemas utilizados;
  • Custos de inflação e juros. 

Além disso, Identifica os processos e subprodutos que necessitarão de recursos; Dados históricos sobre os tipos de recursos que foram necessários para atividades semelhantes em projetos passados; Contém a justificativa e os objetivos do Projeto; Mostra quais os recursos (pessoas, equipamentos, materiais, etc) que estarão disponíveis podendo ser potencialmente alocados no projeto; Políticas  da organização no que diz respeito a recursos humanos e compra ou aluguel de materiais e equipamentos; Duração prevista de cada atividade; Ajudam na avaliação das informações; Ferramentas de apoio para auxiliar na organização dos recursos; Pode chegar a definir disponibilidade e cronograma para cada recurso. 

Estimar aproximadamente os custos dos recursos necessários para realizar as atividades do projeto Estimar aproximadamente os custos dos recursos necessários para realizar as atividades do projeto; A definição do contrato deve levar em consideração o valor estimado para o projeto e o valor que será cobrado; Deve-se considerar uma margem razoável devido aos riscos existentes. 

Riscos: Os riscos, caso aconteçam, têm impacto considerado nos custos do projeto. 

Informações Históricas:

_ Arquivos de Projetos;

_ Bancos de dados comerciais sobre estimativa de custos;

_ Conhecimento da própria equipe;

 Chart of Accounts (Plano de contas)

_ Plano de contas da organização

_ Utilizada para manter correspondência para os números das contas contábeis da organização 

Analogous Estimating (Estimativa análoga)

_ Denominada de “Top-Down Estimating” (Estimativa Top- Down)

_ Alta gerência utiliza “expert judgment” (Julgamento de Peritos) ou o custo de projetos similares para estimar o custo do projeto atual

_ Utilizada quando não há informação suficiente para se fazer uma estimativa mais eficiente

_ É uma forma de “expert judgment”

 Bottom-up Estimating

_ Os próprios indivíduos que realizam o trabalho fazem as estimativas de custo e tempo para atividades ou “work packages” (Pacotes de trabalho).

_ O custo total do projeto é feito pela soma dos custos individuais

_ O custo e a precisão desta técnica estão relacionados ao tamanho e complexidade de cada atividade individual

_ A utilização desta técnica impõe custo e tempo para a avaliação

 Parametric Modeling (Modelagem paramétrico)

_ Usa um modelo matemático para previsão dos custos

_ Como exemplo, custo por linha de código, por metro linear ou por instalação

_ Tipos:

_ Regression analysis (Análise de regressão)

_ Learning curve (Curva de Aprendizado)

 Computerized Tools (Ferramentas computadorizadas)

_ Ferramentas como planilhas eletrônicas e ferramentas de simulação são largamente utilizadas para auxiliar na estimativa de custos

_ Podem facilitar enormemente a tarefa

_ Other Cost Estimating Methods (Métodos de estimativas de outros custos)

 Documento com a avaliação quantitativa dos custos esperados para os recursos necessários para a conclusão das atividades do projeto; Pode-se apresentar as informações de forma resumida ou não

_ Inclui plano de contingência para tratar os riscos

_ Deve expressar o valor financeiro na moeda adotada

_ Pode apresentar outras unidades de medida como horas/dias que serão despendidos

 Supporting detail (Detalhe de Suporte)

_ Representa toda a documentação utilizada durante o processo (premissas, bases de estimativa, WBS, etc.);

_ Cost Management Plan (Plano de gerenciamento de custo);

_ Descreve como as eventuais mudanças e variações de custo serão gerenciadas.

 Estabelecer uma medida base de custos para controlar os gastos do projeto

_ É alcançado distribuindo-se o orçamento total disponível para o projeto às suas atividades.

 Influenciar os fatores que criam as mudanças no custo, garantindo que todos concordem com as mudanças

_ Determinar que o “Cost Baseline”(Linha base de custos) sofreu alterações;

_ Gerenciar as mudanças quando e como elas ocorrem;

_ Influenciar.

 Monitorar o custo durante a execução do projeto para detectar e entender as suas variações;

_ Garantir que todas as mudanças foram registradas de forma precisa no “Cost Baseline”;

_ Evitar mudanças incorretas, inapropriadas ou desautorizadas;

_ Informar aos stakeholders as mudanças autorizadas;

_ Agir para que os custos esperados estejam nos limites aceitáveis.

 Verifica também os motivos das variações, sejam negativas ou positivas.

Para o caso de análise de custos de obras de infra-estrutura viária o DNIT possui uma ferramenta bastante interessante e eficaz que é o sistema informatizado SICRO 2, disponibilizado no site do DNIT para qualquer empresa interessada acessar.

O SICRO 2 apresenta o resultado dos estudos desenvolvidos na revisão, atualização e complementação dos Manuais de Custos Rodoviários, editado em 1972 e 1980, e a adequação do sistema informatizado SICRO ao novo manual. Nele estão incorporados os estudos desenvolvidos e as contribuições recebidas pela então Gerência de Custos Rodoviários, após a realização de seminários na sede do órgão em Brasília, com as demais equipes do Departamento e a comunidade rodoviária em geral. No cálculo dos custos, levaram-se em consideração as novas tecnologias e os atuais métodos construtivos rodoviários, entretanto, faz-se necessário ressalvar que essa atualização deverá constituir-se dinâmica, tendo em vista o contínuo desenvolvimento da tecnologia e da economia do país.

 O SICRO tem por finalidade estimar o custo da execução de serviços de construção, conservação e sinalização rodoviários em diversas unidades da federação. Os serviços rodoviários são descritos no sistema pelos quantitativos necessários de equipamentos, materiais e mão-de-obra para a execução de uma unidade de produção do serviço e mensalmente são pesquisados os preços desses insumos para apurar o custo dos serviços.

 O SICRO, além de fornecer informações detalhadas sobre serviços rodoviários, permite a análise de orçamentos para projetos rodoviários definidos pelos usuários.

 Objetivo do SICRO2

O SICRO tem como principal objetivo estimar custos para as principais atividades e serviços de referência. Como produtor de valores de referência, as informações armazenadas em seu banco de dados são, particularmente, úteis para a elaboração de orçamentos para projetos rodoviários ou para análise de preços de serviços rodoviários.

Para realizar seu objetivo principal, o SICRO2 mantém um catálogo de informações sobre os equipamentos, os materiais e a mão-de-obra utilizados em serviços rodoviários e afins. Estas informações são continuamente atualizadas e coladas disponíveis aos usuários do sistema, através de consultas e de relatórios.

 Também é mantido pelo SICRO2 e oferecido aos usuários, o cadastro de estabelecimentos que participam da pesquisa de preços do sistema, detalhando sua localização e formas de contato.

 

Requisitos do Sistema

 As funções do SICRO2 estão agrupadas em 4 sistemas, todos funcionando de forma integrada numa arquitetura multiusuária do tipo cliente-servidor em ambiente Microsoft / Windows, com o Sistema Gerenciador de Banco de Dados MS-Visual FoxPro 3.0. O SICRO2 está integrado à rede “intranet”, do DNIT, permitindo o pleno manuseio de suas informações.

 O SICRO2 utiliza uma interface gráfica para as interações do usuário, onde os comandos de ação serão condicionados por opções selecionadas através de marcação em botões de seleção. A função de auxílio ao usuário está disponível em todas as telas do sistema através de botões ou da tecla de função F1, tudo de forma sensível ao contexto. O acesso aos dados, também, pode ser efetuado através de relatórios compostos com subconjuntos das tabelas do sistema. Todos os relatórios do sistema podem ser impressos em qualquer impressora ligada ao MS/Windows ou visualizados na tela do equipamento. O SICRO2 permite, ainda, a gravação dos relatórios em meio magnético para serem transportados e manuseados em outros ambientes de processamento de dados. O SICRO2 reconhece três grandes classes de usuários, atribuindo privilégios diferenciados: usuário do sistema, colaborador do sistema e gestor do sistema. O usuário do sistema pode fazer consultas aos dados mantidos pelo sistema. O colaborador do sistema pode manusear as tabelas de preços pesquisados, além de consultar a base de dados. O grupo denominado de gestor do sistema tem acesso ilimitado às tabelas do SICRO2, podendo utilizar todos os tipos de consulta e de transações para a atualização dos dados.

 Produção de Informações – Apuração de Custos

 O SICRO2 define os custos de referência para as atividades e serviços rodoviários através de um processo gradativo de composição de valores. O primeiro cômputo do SICRO2 é executado no sistema de pesquisa de preços para determinar o preço unitário dos elementos pesquisados, equipamentos, materiais e mão-de-obra, e dos equipamentos montados com a utilização do menor preço pesquisado na unidade geográfica. A seguir, o SICRO2 efetua o cálculo do custo horário de equipamentos, incorporando ao custo dos equipamentos, os custos operacionais com o pessoal e materiais (combustíveis e lubrificantes). No próximo passo utiliza esta informação em conjunto com os demais preços unitários para compor o custo das atividades auxiliares. O conjunto de todas as informações calculadas é, então, utilizado para calcular os serviços de referência. Finalmente, o conjunto de custos das atividades auxiliares e dos serviços de referência pode ser extraído do banco de dados para ser analisado em planilhas de cálculo, do tipo XLS do MS/Excel 4, conforme quadro de quantidades previamente definido para o orçamento de projetos ou para análise de padrões que caracterizem o quilômetro tipo em rodovias selecionadas.

LEVANTAMENTO DOS RISCOS
FONTE DO RISCO  ÁREA OU ETAPA AFETADA  CONTRAMEDIDA (Resposta) 
SPONSOR / CONSÓRCIOS
Risco – Exceder Orçamento da União – PAC. Custos (Financeiro). Basear o valor da obra em obras anteriores, utilizando o Benchmarking como uma das ferramentas de precificação, além de fazer orçamentos detalhados e exaustivamente analisados de acordo com a especificação pretendida. Utilizando o sistema de custos “Sicro 2” do próprio DNIT atualizado.
Risco – Não utilizar máquinas adequadas, depreciadas ou ultrapassadas na execução. Tempo (Cronograma) / Qualidade / Custo Garantir maquinários corretos de acordo com as especificações exigidas para a atividade; exigir somente máquinas novas e com tecnologia de ponta, sempre sendo fiscalizadas por um técnico; fazendo as manutenções preventivas e corretivas de todas as máquinas sempre que for necessário.
Risco – Não utilizar a logística de execução correta no transporte de máquinas pesadas de um local para outro da rodovia. Tempo (Cronograma) / Custos Utilizar meios corretos de transportes das máquinas como pranchas, caminhões muncks e etc. Facilitando o andamento e a logística de movimentação das máquinas na obra.

GERENCIAMENTO DE TEMPO

 Tempo: Definição da língua portuguesa: “Sucessão dos anos, dias, horas, etc., que envolve a noção do presente, passado e futuro”. O tempo não passa de uma marcação criada pelo homem para limitar períodos, fases importantes de sua vida, ou de determinada civilização.

Gerenciamento de tempo em projeto: é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos. O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades. O gerenciamento de tempo inclui os processos necessários para realizar o término do projeto. São eles:

Definição das atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto;
Seqüenciamento das atividades: identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma;
Estimativa dos recursos das atividades: estimativa do tipo e quantidades de recursos;
Estimativa da duração das atividades: Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma;
Desenvolvimento do cronograma: análise dos recursos necessários, restrições, durações e seqüenciamento das atividades.
Controle do cronograma: controla as mudanças no cronograma do projeto conforme a execução do projeto. 

Ajuste do cronograma:  adequa o cronograma de acordo com o desenvolvimento do projeto obedecento o prazo determinado.   

O cumprimento do cronograma no nosso projeto de Duplicação da BR040 é uma das ferramentas chaves para o sucesso do projeto, é ele quem define as atividades a serem executadas dentro de cada etapa do projeto. O cronograma serve de base para o monitoramento e acompanhamento no decorrer da obra, sem ele a obra perde o rumo e corre o risco de fracassar. Todas as etapas da obra precisam estar incluídas no cronograma para que por “ele” as tomadas de decisões sejam feitas no momento correto e dentro do planejado. A Data de inauguração da obra depende e muito do cumprimento das diretrizes traçadas no mesmo. Todo o planejamento precisa ser bem feito, calculado e ajustado de acordo com o andamento da obra. Para se fazer estimativas realistas, é preciso acompanhar a forma como o tempo é gasto e administrado. O Gestor da obra é responsável pelo cronograma, e faz com que as atividades sejam realizadas no prazo determinado. Existe o cronograma físico e financeiro. 

 O cronograma físico (etapas da obra) é toda a parte de execução de infra-estrutura do projeto, tendo como base o escopo do mesmo para sua criação:

 Ex.:

Desapropriações;

Terraplanagem;

Criação de pontes, viadutos, etc;

Pavimentação asfáltica;

Sinalização da rodovia;

Acabamento final;

– Limpeza final da obra;

Inauguração.        

 O cronograma financeiro (Pagamentos) é a parte onde o Sponsor precisa cumprir com suas obrigações perante os contratados, sendo:

 Ex.:

Pagamento dos serviços executados pelos Consórcios e empresas envolvidas, (custos contratados para o projeto conforme contrato);  

- Providenciar os Pagamentos referentes às desapropriações.
LEVANTAMENTO DOS RISCOS
FONTE DO RISCO  ÁREA OU ETAPA AFETADA  CONTRAMEDIDA (Resposta) 
SPONSOR / CONSÓRCIOS
Risco – Não cumprimento do Cronograma definido pela União – PAC. Tempo = Cronograma  – (Todo o Projeto). Determinar um cronograma que possibilite a realização da obra num prazo possível e condizente com a realidade e tamanho da mesma. Fiscalizar o andamento da obra, fazendo cumprir o cronograma.
Risco – Não realizar as desapropriações a tempo. Tempo = Cronograma – (Todo o Projeto). Realizar levantamento das pessoas e residências em áreas ocupadas irregularmente, providenciando as negociações para retiradas dos mesmos dentro de um prazo definido, bem como o pagamento das devidas indenizações.
Risco – Não utilizar máquinas adequadas, depreciadas ou ultrapassadas na execução. Tempo (Cronograma) / Qualidade / Custo Garantir maquinários corretos de acordo com as especificações exigidas para a atividade; exigir somente máquinas novas e com tecnologia de ponta, sempre sendo fiscalizadas por um técnico; fazendo as manutenções preventivas e corretivas de todas as máquinas sempre que for necessário.
Risco – Não utilizar a logística de execução correta no transporte de máquinas pesadas de um local para outro da rodovia. Tempo (Cronograma) / Custos Utilizar meios corretos de transportes das máquinas como pranchas, caminhões muncks e etc. Facilitando o andamento e a logística de movimentação das máquinas na obra.
Risco – Baixa Remuneração RH – Recursos Humanos / Tempo = Cronograma Os profissionais contratados devem receber ao menos o piso salarial estipulado pelo mercado e todos os benefícios que lhes são de direito.
Risco – Não conseguir todas as Licenças ambientais para realização da obra. Meio ambiente (Todo o Projeto) / Tempo. Cumprir com todas as normas e definições estabelecidas pelos órgãos responsáveis pela liberação das Licenças, como FEAM, IBAMA, etc.
Risco – Interferência da Justiça na construção da estrada, atrasando ou interditando a obra na justiça. Jurídico (Todo o Projeto) / Tempo O Depto Jurídico deve avaliar primeiramente todas as possibilidades de Interdições e procurar formas de evitá-las antes que ocorram, caso não seja possível, deve-se apresentar as documentações e cumprir todas as ações necessárias para liberação da obra.
Risco – Não cumprir o cronograma definido pelo DNIT Tempo = Cronograma – (Todo o Projeto). Utilizar ferramentas de monitoramento e acompanhamento da obra, sistemas que permitam acelerar e eliminar gargalos que comprometam o bom desempenho da mesma. Realizar as etapas dentro do prazo determinado, sem comprometer a qualidade.

GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

CONCEITO DE QUALIDADE

O termo qualidade é uma palavra de domínio público e uso comum, por isso devemos considerar em sua definição técnica, segundo Paladini (2004), dois aspectos fundamentais: a definição proposta para a qualidade não deve contrariar a noção intuitiva que se tem sobre ela; e, como o termo já faz parte do cotidiano das pessoas, não podemos delimitar seu significado com precisão. Surge assim uma variedade de conceitos e definições, acerca de qualidade, disponíveis na literatura especializada. Sartorelli (2003), em sua revisão de literatura, apresenta algumas definições segundo grandes autores da qualidade:

Juran: A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto, ou seja, adequação ao uso.

Feigenbaum: A composição de todas as características do produto ou serviço

(marketing, engenharia, produção e manutenção) através das quais o produto ou serviço em uso irá de encontro com as expectativas do consumidor.

 Deming: A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia.

A gestão da Qualidade é uma das nove Áreas de Conhecimento necessárias para se gerenciar um projeto. Os princípios e os processos da gestão da qualidade têm sido bastante discutidos, devido à falta de qualidade dos projetos, considerada como grande barreira para o avanço tecnológico e organizacional da indústria de construção do país.

Quando se discute sobre qualidade, cabe ressaltar que o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de gerenciamento do projeto quanto para o produto ou serviço final do projeto.

O guia PMBOK define qualidade como; o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades. Segundo o PMI, um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso.

PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE: O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade visa assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada, portanto satisfazer as necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gestão da qualidade tem se preocupado em evitar falhas. Os processos são:

*   Planejamento da Qualidade – É um processo auxiliar que facilita o planejamento cujo foco principal é a identificação dos padrões da qualidade relevantes para o projeto e como satisfazê-lo. Assim, ele define as políticas a serem seguidas, assim como métricas, características do produto e itens de controle das atividades. É também no planejamento que se elabora listas de verificação, identifica normas, regulamentos e legislações aplicáveis e são definidos responsáveis e autoridades. As Ferramentas Técnicas do planejamento da qualidade são as colocadas abaixo:

* Análise de Custo Benefício: analisa se vale ou não a pena fazer determinados testes;

* Benchmarking: compara práticas aplicadas em diferentes projetos;

* Projeto de Experimento: é mais aplicada ao produto;

* Custos da Qualidade: custo total de todas as ações que usam a garantia da qualidade;

* Realizar a Garantia da Qualidade – Atividades planejadas dentro do sistema de  qualidade cujo objetivo é gerar a confiança de que o projeto irá satisfazer a todos os padrões de qualidade do cliente, buscando sempre a melhoria. As ferramentas utilizadas para a garantia da qualidade são:

* Auditorias de Qualidade: verificam a conformidade do processo, além de ser ferramenta importante para obtenção de lições aprendidas;

* Análise do Processo: realizar o Controle da Qualidade – É o processo que monitora os resultados específicos do projeto. O objetivo do controle da qualidade é a melhoria da manutenção da qualidade. As ferramentas do controle da qualidade são:

* Diagrama de Causa e Efeito: apresentação do efeito associado às potenciais causas. As causas são organizadas em grupos de origem;

* Gráficos de Controle: é uma ferramenta preventiva para identificar problemas, através de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao longo do tempo;

* Elaboração de Fluxogramas: detalhamento das atividades executadas onde se vêem falhas e gargalhos;

* Histograma: gráfico de barras que representa a distribuição de freqüências;

* Diagrama de Pareto: histograma, ordenado por freqüência de ocorrência, utilizado para direcionar ações corretivas;

* Gráfico de Execução;

* Diagrama de Dispersão: relacionamento existente entre valores correspondentes a uma série de duas variáveis;

* Amostragem Estatística: a amostragem escolhe uma parte do produto para ser verificado;

* Inspeção;

* Análise de Reparo e defeito.

Há várias dificuldades para a melhoria na qualidade dos projetos. Segundo Baía (1998) outros fatores são:

* Ausência de mecanismos para a captura das necessidades dos clientes;

* O excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto;

* Falta de coordenação entre os projetistas;

* Postergação na contratação dos projetos de estruturas e sistemas prediais;

* Carência de procedimentos de controle da qualidade;

* Ausência de representante da produção durante o processo de projeto.

O que fica evidente é a necessidade crescente de recapacitação dos escritórios e a melhoria na qualidade do processo de projeto. Em uma pesquisa com construtoras que obtiveram a certificação, Reis (1998) identificou uma maior preocupação com a fase de projeto e a contratação dos projetistas durante a etapa de concepção do empreendimento. As construtoras passaram a desenvolver procedimentos para os processos de projeto e promover avaliações dos fornecedores. Os escritórios passaram a desenvolver serviços mais alinhados à qualidade e contratantes públicos vêm intensificando a qualidade dos fornecedores e implementando sistemas de gestão da qualidade. Há também uma preocupação com melhorias nas formas de integração entre projeto (desenvolvimento do produto edificado) e execução nos canteiros de obras (VIEIRA E ANDERY, 2001). Estudos revelam que a implementação de sistemas de gestão a qualidade pode proporcionar aos escritórios de projetos e construtoras, vários benefícios como:

* Redução de custos, riscos e incompatibilidades;

* Aumento da eficiência, dos lucros e da penetração no mercado;

* Validação dos documentos e gestão das comunicações;

* Profissionais mais motivados;

* Mentalidade de equipe;

* Diminuição do número de não conformidades com relação aos projetos;

* Diminuição do retrabalho e no descarte de materiais.

Atualmente, devido à concorrência do mercado, a implementação de sistemas da qualidade, apresenta-se como uma alternativa concreta para atender a essa demanda por maior eficiência, satisfazendo as necessidades de projetos mais precisos e obras mais adequadas às condições dos clientes, com custo e prazos projetuais menores (AMORIM, 1997). Os escritórios de projetos, assim como as construtoras têm aumentado sua preocupação com o emprego de novas formas de racionalização, com ênfase nos programas de qualidade ISO 9000 e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat PBQP-H. As maiores motivações para a implementação dos sistemas de gestão da qualidade são referentes á melhoria na organização interna, aumento da eficiência produtiva, acompanhar a tendência do mercado e a diferenciação do mercado devido á notoriedade advinda da certificação. As maiores dificuldades encontradas na implementação foram:

* Escassez de Recursos Humanos e materiais para elaboração dos procedimentos e implementação dos sistemas;

* Padronização dos processos;

* Burocratização do sistema;

* Elevados custos diretos e indiretos na sensibilização e treinamento dos líderes.

CONCLUSÃO

Com relação à implantação dos sistemas de gestão da qualidade conclui-se que as maiores dificuldades se encontram no fato de que as empresas possuem pequeno porte, pouca capacidade de investimento e grande número de subcontratações e estruturas com poucos níveis. Em geral, foram obtidos resultados satisfatórios cujo sistema de gestão da qualidade contribuiu para a padronização dos processos por meio da confecção de procedimentos. Os escritórios de projetos e construtoras têm alcançado alto índice de melhorias com a implantação dos sistemas de qualidade, apesar de encontrarem dificuldades de várias questões.

LEVANTAMENTO DOS RISCOS
FONTE DO RISCO  ÁREA OU ETAPA AFETADA  CONTRAMEDIDA (Resposta) 
SPONSOR / CONSÓRCIOS / STAKEHOLDERS
Risco – Falha nas especificações definidas pelo DNIT.  Qualidade pretendida.  Especificar conforme padrões nacionais e/ou internacionais detalhando da melhor forma possível, empregando conhecimentos técnicos de engenharia que garantam o entendimento do escopo. 
Risco – Construir uma rodovia de baixa qualidade ou desempenho. Qualidade (Todo o Projeto). A empresa vencedora deve trabalhar de acordo com as especificações do cliente (Sponsor), utilizando matérias primas aprovadas, mão-de-obra especializada, maquinário adequado, utilizando de tecnologia de ponta na execução e cumprindo padrões e normas vigentes no País.
Risco – Não garantir aos usuários a segurança pretendida na rodovia. Qualidade (Segurança). A empresa deve tomar todas as medidas cabíveis que garantam a segurança e a integridade físicas dos funcionários bem como dos usuários da rodovia durante e após as obras. Reforçando a sinalização, iluminando a pista, orientando e treinando as pessoas, delimitando as áreas de perigo, impondo limites de velocidade, providenciando áreas de escape, contratando especialistas para cuidar desse assunto, etc.
Risco – Parar a obra por causa de interferência da justiça por falha na execução da mesma. Qualidade / Jurídico (Todo o Projeto) Cumprir com todas as determinações impostas pelo Depto. Jurídico do Cliente (Sponsor), interrompendo ou não as obras se for o caso.
Risco – Não utilizar máquinas adequadas, depreciadas ou ultrapassadas na execução. Tempo (Cronograma) / Qualidade / Custo Garantir maquinários corretos de acordo com as especificações exigidas para a atividade; exigir somente máquinas novas e com tecnologia de ponta, sempre sendo fiscalizadas por um técnico; fazendo as manutenções preventivas e corretivas de todas as máquinas sempre que for necessário.
Risco – Acessos comprometidos, irregulares, inseguros, difíceis para os usuários. Qualidade (Acessibilidade / Segurança). Exigir dos órgãos responsáveis a construção de acessos práticos, fáceis e seguros em locais que facilitem ao público local e às cidades envolvidas, conforme padrão nacional, com aplicação de tecnologia de ponta em trafegabilidade e complexos viários, através da presença de representantes da população em audiências públicas e/ou reuniões, ou até mesmo acionando a justiça.
Risco – Sinalização insuficiente e em local inadequado, provocando insegurança aos usuários em trafegar pela pista. Qualidade (Segurança). Exigir dos órgãos responsáveis a melhor sinalização viária possível, adotando os padrões nacionais, garantindo e facilitando aos usuários da rodovia uma informação correta, precisa e segura durante o tráfego, através da presença de representantes da população em audiências públicas e/ou reuniões, ou até mesmo acionando a justiça.

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Recursos Humanos: É o conjunto de servidores ou colaboradores que desempenham suas funções de modo interligado entre si e demais setores, em prol do sucesso da organização. (Chiavenato)

Gerenciamento de Recursos Humanos: desenvolve e gerencia planos de carreira nas empresas, analisa estratégias institucionais, elabora planos táticos e operacionais de recrutamento, seleção, avaliação e treinamento de pessoal. É sua função administrar as potencialidades de processos organizacionais e gerenciar pessoas, de forma a integrar os setores da empresa. Cabe ao profissional a avaliação da necessidade de novos colaboradores que garantam a viabilidade do processo produtivo da empresa, assim como é sua função realizar o manejo do quadro de funcionários. Para isso, o gestor em RH precisa dominar as técnicas de gerenciamento de pessoas.

A Gerência dos Recursos Humanos do Projeto inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto inclui todos os interessados do projeto – patrocinadores, clientes, contribuintes individuais e outros. Visão geral dos seguintes processos principais:

Planejamento Organizacional – identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos de reporte dentro do projeto.

Montagem da Equipe – conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto

Desenvolvimento da Equipe – desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto.

Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e interfaces bem definidas, na prática eles podem-se sobrepor e interagir de outras maneiras.

A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e organizacionais sejam, geralmente, temporárias e novas. A equipe de gerência do projeto deve tomar cuidado para selecionar técnicas que sejam apropriadas a essas relações transitórias.

Planejamento Organizacional

O planejamento organizacional envolve identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos de reporte dentro do projeto. As funções, responsabilidades e relacionamentos de reporte podem ser atribuídos a indivíduos ou a grupos do projeto. Os indivíduos ou grupos podem ser parte da organização do projeto ou externos a ela. Os grupos internos, freqüentemente, estão associados a departamentos funcionais específicos tais como engenharia, marketing ou contabilidade.

Na maioria dos projetos, a maior parte do planejamento organizacional é feita como parte das fases iniciais do projeto. Entretanto, os resultados deste processo devem ser revistos, regularmente, durante o projeto, para assegurar uma aplicação continua. Se a organização inicial não é mais eficiente, ela deve ser prontamente revista. O planejamento organizacional é, na maioria das vezes, fortemente ligado ao planejamento das comunicações, visto que a estrutura organizacional do projeto terá um efeito maior nos requisitos de comunicação do projeto.

Montagem da Equipe

A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos humanos necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados ao projeto. Na maioria dos ambientes, o “melhor” recurso pode não estar disponível. A equipe de gerência do projeto deve então se certificar de que os recursos que estão disponíveis satisfarão os requisitos do projeto.

Desenvolvimento da Equipe

O desenvolvimento da equipe envolve tanto o aumento da capacidade das partes envolvidas para contribuir individualmente, quanto o aumento da capacidade da equipe para funcionar como um time. O crescimento individual (gerencial e técnico) é a fundação necessária para desenvolver a equipe. O funcionamento como equipe é crítico no que se refere à capacidade do projeto alcançar seus objetivos. O desenvolvimento da equipe num projeto é freqüentemente complicado quando os membros individuais da equipe respondem tanto à gerência funcional quanto à gerência do projeto para discussão sobre estruturas de organização matricial. A gerência efetiva desses relacionamentos de reporte dual é freqüentemente um fator crítico de sucesso para o projeto e geralmente, de responsabilidade do gerente do projeto.

Podemos observar que os Consórcios formados para execução da obra de duplicação da BR040, são formados por grandes empresas da área de engenharia de construção civil e rodoviária, que já atuam no mercado com emprego de mão de obra especializada para os serviços. Muitos funcionários como engenheiros, supervisores, operadores de máquinas dentre outros, são simplesmente retirados de suas empresas de origem e realocados neste Consórcio recém formado, para executarem tarefas as quais são qualificados e treinados para tal. As funções e tarefas mais importantes dentro do projeto não podem ficar a cargo de pessoas inaptas e sem experiência e por isso exigem uma maior atenção do gerente do projeto que procura sempre funcionários com alto conhecimento e comprometimento com a obra. As atividades mais básicas que não requer uma especialização e pode ser realizado por funcionários menos experientes, o Consórcio realiza treinamentos e acompanha todo o trabalho através de um encarregado que supervisiona e orienta a condução dos trabalhos diariamente. No caso de contratações de novos funcionários, é feito um processo seletivo normal com análise curricular, avaliação psicológica, testes operacionais, avaliação de desempenho para os casos de operadores de máquinas e motoristas. Em alguns casos o recrutamento de especialistas está ficando cada vez mais difícil, devido à quantidade de obras em execução pelo Brasil e como a oferta de emprego neste segmento estão em constante crescimento, os mesmo estão motivados a buscarem novos empregos com melhores salários e condições de trabalho.

Ao final da obra os Consórcios vão de desfazer e os funcionários que foram realocados para o projeto voltarão às suas empresas de origem e alguns até poderão ser dispensados caso não haja mais obras programadas. 

LEVANTAMENTO DOS RISCOS
FONTE DO RISCO ÁREA OU ETAPA AFETADA CONTRAMEDIDA (Resposta)
CONSÓRCIOS (FORNECEDORES)
Risco – Baixa Remuneração RH – Recursos Humanos / Tempo = Cronograma Os profissionais contratados devem receber ao menos o piso salarial estipulado pelo mercado e todos os benefícios que lhes são de direito.

GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO

As comunicações são o centro gravitacional de todas as atividades humanas. Literalmente nada acontece sem que haja prévia comunicação. (Attender)

Gerenciamento de comunicação: Área de Conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, a coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

Gerenciamento de Comunicação emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final de todas as informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Cerca de 90% do trabalho de um Gerente de Projetos está ligado com as atividades através da comunicação, pois, ela é a base e essência para o sucesso do Projeto. A comunicação é fundamental para integrar todas as partes envolvidas os chamados stakeholders e atender as expectativas de cada uma das partes no gerenciamento. O Plano de Comunicações deve ser um documento escrito que fornece orientações sobre:

  • Quais informações devem ser coletadas e em que periodicidade;
  • Como devem ser processadas;
  • A quem devem ser distribuídas.

 

No nosso projeto existem dois tipos de comunicação a “interna” e “externa” ambas precisam de ferramentas e planejamento adequado para fazê-las circular de forma eficiente antes, durante e depois do projeto realizado.

Comunicação interna: O DNIT é responsável pela emissão, controle, disseminação, divulgação, correção e monitoramento de todo o fluxo de informações internas entres as secretarias de obras, escritórios regionais, engenheiros, assessoria de comunicação, assessoria de imprensa, departamento de marketing, população, governos federais, estaduais e municipais etc. Todas as decisões e determinações da gerencia do projeto precisam ser repassadas e entendidas por todos os envolvidos e essa comunicação deve ser eficiente. Toda a atividade de comunicação que será desenvolvida em um contexto organizacional, é de responsabilidade do DNIT que gerencia o fluxo de informação. Para isso utilizam de mecanismos formais como abaixo para comunicação interna:

  • Ofícios;
  • Reuniões;
  • Quadros de aviso;
  • Comunicados/Memorandos.

 

Mecanismos informais:

  • E-mails;
  • Telefones;
  • Rádios.

 

Comunicação externa: O DNIT também precisa se comunicar com os contratados nas obras e com os fornecedores em geral, esse processo de comunicação também existe e funciona de forma a principio burocrática e impessoal através do “DOU – Diário Oficial da União”, onde todos os fornecedores e interessados podem saber o que o órgão está precisando e divulgando. Essas divulgações são postas diariamente no jornal onde uma secretaria de comunicação do próprio DNIT cuida das mesmas.  Além disso, o DNIT possui um site www.dnit.gov.br onde praticamente todas as informações destinadas às obras em andamento ou que foram divulgadas no DOU estão contidas.

Em segundo plano, após a contratação da empresa vencedora a comunicação do DNIT com a mesma se torna mais direta e pessoal, o DNIT providencia a instalação do um escritório regional próximo às obras, onde este tem a função de dar o suporte ao gerente do projeto e servir de base de apoio para ambos os lados, criando com isso uma interface entre o Sponsor, Engenheiros e Fornecedores, gerando assim uma maior interação/integração e melhor fluidez das informações referentes ao projeto. Utilizam ferramentas tais como:

  • Sites;
  • Divulgação no DOU – Diário Oficial da União;
  • Instalação de Escritórios Regionais;
  • E-mails;
  • Telefones;
  • Reuniões;
  • Visitas diárias às obras.

 

Por sua vez os consórcios e empresas contratadas precisam garantir também uma comunicação eficaz para o bom andamento da obra e isso é feito de forma prática e rápida. As empresas costumam utilizar uma rotina de repasse de informações, onde as mesmas são repassadas aos funcionários através dos engenheiros e encarregados que circulam a todo o momento pela obra levando as informações pessoalmente ou através de celulares, rádios e até mesmo utilizando de treinamentos mais específicos para o melhor entendimento de todos os colaboradores. As empresas vencedoras também possuem escritórios regionais instalados próximos à obra, propiciando uma maior presença durante a execução do projeto, contribuindo para as tomadas de decisão vindas do gerente do projeto.

 

GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÃO/SUPRIMENTOS

 Compras/Aquisição: É a parte do processo de gestão da cadeia de abastecimento, responsável pelo planejamento, implantação e controle eficiente e efetivo do fluxo e armazenagem de materiais, serviços e informações, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando atender às necessidades dos clientes. Este fluxo de produtos e informações, que percorre os diversos componentes da cadeia de suprimentos, até chegar ao consumidor final, deve buscar soluções eficientes que visem a otimização dos custos e o alcance do objetivo principal, que é o atendimento da necessidade do cliente final.

Desta forma, ainda segundo Novaes (2001, p.37), a moderna logística deve incorporar:

  • A definição e o cumprimento dos prazos ao longo de toda a cadeia;
  •  A integração efetiva e sistêmica de todos os setores da empresa;
  •  O estabelecimento de parcerias com fornecedores e clientes;
  •  A busca da racionalização dos processos e da redução dos custos em toda a cadeia de suprimentos;

As cadeias de abastecimento são cada vez mais complexas, com ações de movimentação física de materiais e gestão do fluxo de informações ocorrendo simultaneamente. Tudo isto com o objetivo principal de assegurar que o produto chegue ao destino final na quantidade e momento solicitados pelo cliente, e a um custo viável. Verifica-se, então, que a logística possui um papel importante na estratégia das empresas, pois suas atividades funcionais vão desde a compra de matérias-primas, passando pelo fluxo de produtos acabados, até a chegada do produto ao ponto de venda (BALLOU, 2002, p. 22).

O Gerenciamento de Aquisição/Suprimentos, é o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer as mudanças e correções conforme necessário. Cada um precisa assegurar que as duas partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam protegidos. Quem executa de fato o trabalho é o fornecedor cabendo, portanto, ao comprador, um papel de controlar e administrar esta execução.

A administração das aquisições engloba a aplicação dos processos apropriados de gerenciamento de projetos às relações contratuais e a integração das saídas desses processos no gerenciamento geral do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos que se aplicam podem incluir, entre outros:

• Orientar e gerenciar a execução do projeto para autorizar o trabalho do fornecedor na ocasião apropriada;

• Reportar o desempenho para monitorar o escopo do contrato, os custos. o cronograma e o desempenho técnico;

• Realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequação do produto do fornecedor;

• Realizar o controle integrado de mudanças para garantir que as mudanças sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas envolvidas estejam cientes dessas mudanças e;

 • Monitorar e controlar os riscos para garantir a mitigação dos riscos.

A administração das aquisições também tem um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao fornecedor. Isso garante que os termos de pagamento definidos no contrato sejam cumpridos e que a remuneração do fornecedor fique vinculada ao seu progresso, conforme definido no contrato. O processo de administração das aquisições analisa e documenta como o fornecedor está se desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e estabelece ações corretivas quando necessário.

A administração das aquisições engloba o gerenciamento de qualquer cancelamento do trabalho contratado (por justa causa, conveniência ou inadimplemento) de acordo com a cláusula de rescisão do contrato. Os contratos podem ser retificados a qualquer momento antes do encerramento por consentimento mútuo, de acordo com os termos de controle de mudanças do contrato.

O Gerenciamento de aquisição do Projeto da Duplicação da BR 040 funciona de duas formas: sendo uma por parte do DNIT e outra por parte dos Consórcios contratados.

 Pelo DNIT funciona através de licitações de concorrência de menor preço, utilizando sempre o “DOU – Diário Oficial da União”, o diário informa às empresas do ramo sobre os projetos de construção de obras de infra-estrutura viárias. É através dele que o DNIT convoca, informa, qualifica e seleciona as empresas vencedoras. O DNIT é um órgão gestor do governo federal para construção e manutenção de rodovias federais responsável pela terceirização de toda a construção e/ou manutenção das obras. Ele não tem a função de construir, mas sim de selecionar, monitorar a melhor empresa para o serviço a ser prestado. A responsabilidade do DNIT no gerenciamento da aquisição é de definir o escopo do projeto, como ele deve ser executado, qual prazo determinado, com recursos disponibilizados, projetado dentro das normas nacionais de construção viária. Analisando as melhores propostas técnicas e comerciais apresentadas pelos fornecedores, qualificando-os e selecionando-os de acordo com as especificações exigidas. Para definição do fornecedor leva-se em consideração sua proposta comercial, técnica. Além disso, é avaliado o know-how de cada fornecedor e sua atuação no mercado. Os contatos entre o DNIT e os Consórcios são feitos apenas através do DOU, sendo de forma impessoal. Apenas após a contratação os contatos são estreitados.

 Por parte do Consórcio a gestão de aquisição está relacionada diretamente com aquilo que será utilizado na obra, como ferramentas, aquisição de matérias primas, aluguéis de maquinários e contração de pessoal, além de empresas terceirizadas pelo consórcio para execução do trabalho.

Para que essa contração ocorra existem algumas normas que os consórcios devem seguir para que haja uma confiabilidade do material ou serviço a ser adquirido, tanto comercial quanto técnico, levando também em consideração a qualidade exigida. Para aquisição é necessário que os Consórcios façam cotação com no mínimo 03 (três) fornecedores, selecionando aquele que tem o melhor preço, melhor qualidade e que atenda os cronogramas exigidos pelos Consórcios e também pelo DNIT. Estes contatos são feitos diretos com os fornecedores, já na licitação do DNIT é diferente, tem uma característica mais impessoal, não existe o contato pessoal/direto ou via telefone, tudo é realizado pelo DOU, somente após as contratações os contatos são estreitados.

LEVANTAMENTO DOS RISCOS
FONTE DO RISCO ÁREA OU ETAPA AFETADA CONTRAMEDIDA (Resposta)
SPONSOR / CONSÓRCIOS
Risco – Análise equivocada dos Consórcios. Aquisição (Licitações/Premiações) A análise das empresas participantes da licitação deve ser criteriosa, visando sempre a qualidade pretendia e o atendimento às especificações, analisado sempre a competência, histórico, saúde financeira, know-how, nível de detalhamento das propostas, documentação fornecida, etc.
Risco – Problemas com Aquisições Aquisição / Suprimentos Os Consórcios devem estabelecer procedimentos e normas que orientem como as aquisições devem ser feitas, para garantir um processo seguro, coerente e transparente nas aquisições de produtos e serviços subcontratados, Podem, por exemplo, seguir normas como a ISO 9001/2000, Item 7.4 da norma que é “Aquisição”.

GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO

A Gerência da integração do projeto é o núcleo do gerenciamento de projetos, e é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente de projetos conta para garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É um processo contínuo que o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do início ao fim, é a atividade diária de completar o trabalho do projeto.

O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto, coordena atividades, recursos, restrições e suposições do projeto, e os transforma em um modelo funcional.

Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do projeto precisam trabalhar juntos, e é papel do gerente de projetos fazer que isso aconteça. Exige habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de interesses. Também exige habilidades gerais de gerenciamento, boa comunicação, organização, familiaridade técnica com o produto, etc.

Pode ser dividido em três partes: o desenvolvimento do plano do projeto, a execução do plano do projeto e o controle de mudanças no projeto.

A Gerência da Integração do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados, os processos descritos neste capítulo são por natureza integrativos. Uma visão geral dos seguintes processos principais:

Desenvolvimento do Plano do Projeto – agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente.

Execução do Plano do Projeto – levar a cabo o projeto através da realização das atividades nele incluídas.

Controle Geral de Mudanças – coordenar as mudanças através do projeto inteiro.

Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.

No nosso projeto podemos observar que o Gerenciamento de Integração é estruturado de forma a ser o mais claro e eficiente possível, visto que as ferramentas utilizadas na integração são bastante diretas e pessoais, os engenheiros estão constantemente em contato com os responsáveis pela obra (DNIT), além de existir um escritório regional bem próximo ao canteiro de obra, as determinações e informações são passadas em tempo real através de e-mails, telefones, reuniões, relatórios, etc. O DNIT também utiliza de canais formais para transmitir as suas diretrizes tais como: Sites, jornais, editais, assembléias, etc.

Todo trabalho de integração é focado no desenvolvimento da obra, para que a mesma seja executada dentro do cronograma especificado em contrato e para que todos os departamentos envolvidos estejam alinhados e informados num mesmo instante.  

A experiência do DNIT em contratações e gerenciamento de obras de infra-estrutura faz com que a integração entre as áreas envolvidas seja feita de maneira eficiente. Os mecanismos utilizados já foram testados e aprovados ao longo dos anos e sempre passam por melhorias à medida que a obra vai exigindo uma melhor integração.

 O DNIT instala escritórios regionais próximo de cada obra, alocando seus recursos de mão-de-obra especializada como, engenheiros, técnicos, administradores, fiscais, etc. Além disso, esses escritórios funcionam como base de apoio para a sede, onde recebem e repassam todas as determinações recebidas aos envolvidos diretamente na obra.

 O DNIT também exige a entrega de relatórios mensais por parte dos contratados a fim de controlar e monitorar o andamento da obra, tanto por parte dos executantes quanto da empresa fiscalizadora da obra.

 São feitas reuniões semanais com as empresas contratadas para tratar de assuntos pertinentes à obra. Nestas reuniões participam os engenheiros responsáveis das contratadas e engenheiros do DNIT.

 Internamente o DNIT possui procedimentos, instruções, normas internas e ferramentas diversas já definidas pelo órgão federal que determina como as informações devem circular entre os setores, e como as decisões devem ser acatadas. As secretarias são envolvidas através de representantes e todo o tramite de documentos seguem um padrão.

Por se tratar de um Órgão Federal, o DNIT precisa seguir um rigoroso sistema burocrático decisório que parte de um objetivo maior, que garanta a transparência nas contratações(licitações) diversas. Esse processo força uma integração entre as partes envolvidas que seguem os procedimentos internos para realização de todas as etapas do projeto.

 A integração nos projetos de infra-estrutura como “rodoviário”, precisam funcionar em todos os níveis do projeto, “estratégico, tático e operacional”. As decisões que partem de cima, devem ser entendidas e atendidas em tempo hábil e nas qualidades pretendidas, para isso, todos precisam estar alinhados e atualizados com as informações e definições do gerente do projeto.

LEVANTAMENTO DOS RISCOS
FONTE DO RISCO ÁREA OU ETAPA AFETADA CONTRAMEDIDA (Resposta)
SPONSOR
Risco – Falha na integração Integração (Todo o Projeto) O DNIT deve gerenciar a Integração de forma contínua e eficiente, utilizando de todas as ferramentas possíveis para garantir uma interface total entre os envolvidos (interno-externos), possibilitando o andamento e sincronismo total do projeto, cumprindo todas as exigências e determinações inseridas no escopo e no planejamento do projeto.
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